Cinco lições de liderança de uma startup que já vale US$ 1,8 bilhão
Quando Taylor Francis, cofundador da startup de software de rastreamento de carbono Watershed, tinha 12 anos, ele convenceu os organizadores do projeto Climate Reality do ex-vice-presidente americano Al Gore a deixá-lo participar do programa, que treina pessoas para trabalhar e fazer proselitismo em soluções climáticas.
“Eu tinha visto o filme ‘Verdade Inconveniente’ e fiquei irritado”, ele lembrou durante o episódio de 28 de agosto de Pioneiros do Clima, série de entrevistas ao vivo [do Grupo Trellis]. “Saí do cinema com muito tempo disponível e muita raiva, energia e motivação reprimidas para tentar fazer algo”.
Dezesseis anos depois, em 2019, Francis e alguns colegas da empresa de pagamentos digitais Stripe, Avi Itskovich e Christian Anderson – que se solidarizaram com ele sobre as mudanças climáticas, durante as viagens frequentes de mochila e acampamento – deixaram seus empregos para fundar a Watershed, com a visão de usar a tecnologia para ajudar as empresas a identificar e reduzir suas emissões.
“Basicamente, começamos a Watershed porque queríamos que houvesse um software com a qualidade da Stripe, ou seja, um software empresarial de classe mundial para a área da sustentabilidade“, disse Francis.
Agora avaliada em US$ 1,8 bilhão, a Watershed, com sede em San Francisco, ajuda centenas de clientes como Airbnb, Fedex, General Mills e Walmart a rastrear uma gigatonelada de emissões, cerca de 2% da pegada global.
A empresa também ajuda os clientes a tomar medidas para reduzi-las. Por exemplo, a Watershed ajudou a empresa de software gráfico Canva a negociar um contrato exclusivo de aquisição de energia solar que ajudará seus maiores fornecedores de impressão a reduzir suas emissões.
Desde que fechou seu primeiro acordo no final de 2018, com a empresa de restaurantes Sweetgreen, a Watershed se destacou em um cenário competitivo de mais de 90 fornecedores, em parte por causa de sua capacidade de ajudar os clientes a controlar as emissões do Escopo 3.
‘Obsessão pelo cliente’ é o primeiro princípio operacional da empresa
Compartilhar histórias de como os clientes usam o software da Watershed – especialmente ações ou insights que antes não eram possíveis sem ele – é a peça central da reunião geral que a empresa faz semanalmente. “Essa materialidade, eu acho, é o que nos deixa energizados”, disse Francis.
O email mais importante que os funcionários recebem toda semana é um resumo do que aconteceu com os clientes na semana anterior. “Temos todo um conjunto de conselhos consultivos de clientes em diferentes setores, mas acho que ainda mais importante do que essa estrutura é simplesmente a cultura da empresa”, disse ele.
“Ser obcecado pelo cliente” é, na verdade, a primeira lição dos cinco princípios operacionais da Watershed, e lembramos os funcionários de mantê-los “na frente e no centro” da tomada de decisões. As outras quatro são:
- Ranquear as coisas por importância ajuda nas “decisões difíceis” sobre como priorizar projetos e decidir quais descontinuar;
- Cultivar a diversidade e a inclusão, para contratar pessoas de todas as origens, demografias, experiências de vida e de crenças;
- Promover a intensidade e o cuidado, para poder criar uma cultura que responsabilize as pessoas por seus resultados, mas que também seja “atenciosa e compreensiva”. Uma não pode existir à custa da outra, disse Francis;
- Assumir a responsabilidade pelo trabalho do dia-a-dia.
Não o chame de CEO
Francis geralmente representa a estratégia da empresa externamente, enquanto que Anderson e Itskovich dividem as responsabilidades pelo desenvolvimento e engenharia de produtos. A decisão de não adotar títulos tem o objetivo de minimizar a hierarquia – uma decisão que eles pegaram emprestada da Stripe.
“Você quer que a pessoa mais próxima do trabalho principal também trabalhe mais perto do nível básico, independentemente de qual seja seu cargo”, disse ele.
Uma pergunta que Francis faz a todas as pessoas que se candidatam para uma vaga de emprego
A Watershed, que emprega cerca de 350 pessoas, procura por colaboradores que estejam dispostos a assumir a iniciativa e sugerir ideias que não necessariamente se enquadrem em sua descrição oficial de cargo.
“Adoro perguntar às pessoas em sua função mais recente, se elas tivessem sido as cabeças da organização, seja como CEO ou numa diretoria executiva, o que elas fariam de forma diferente”, disse Francis.
Seu conselho sobre o clima atual: priorizar
No momento em que as empresas se preparam para uma era de divulgações obrigatórias sobre ESG, especialmente para suas operações europeias enquanto a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa entra em vigor, é importante avaliar o conjunto de reduções de emissões tangíveis que podem causar impacto. Para uma empresa agrícola, isso pode ser priorizar o não desmatamento. Para os fabricantes, isso pode significar priorizar como fazer com que os fornecedores usem energia limpa.
“A chave para ser eficaz não é ferver o oceano… é descobrir esse pequeno conjunto de iniciativas que farão a necessidade mudar de uma forma significativa”, disse Francis.
Artigo original (em inglês) publicado por Heather Clancy na Trellis.
Sobre a autora
Heather Clancy é VP e Editora Geral do Grupo Trellis (ex-GreenBiz). Ela é especializada em narrar estratégias de liderança que permitem a ação climática corporativa. Jornalista premiada, Clancy começou sua carreira na editoria de negócios da United Press International, e seus artigos foram publicados na Entrepreneur, Fortune e The New York Times, entre outros.
